仍然存在的挑战是绩效评估确实存在。对于任何种类的竞争和比较 来说，绩效评估都是必需的，将人和结果分门别类是我们如何理解这个 世界的一部分。你怎么让管理在制品的工具与绩效考核的现实相吻合？ 2006年，以前在麦肯锡工作的拉斯洛•博克（Laszk) Bock)去了谷 歌公司，主管人力资源，谷歌从此将“人力资源”改称为“人力运营’’。 博克把美国第一资本投资国际集团（Capital One)的数据分析师普拉萨 德•塞蒂（Prasad Setty)招致麾下，他们尝试着对谷歌绩效考核的整体进

 

行了一次认真的分析。利用360度绩效考核方法得来的数据库，并且采 用能想到的最严格的方法，塞蒂及一群博士组成的团队开始实施这一任务。 在那个称为氧气计划（Project Oxygen )的研究中，他们试图证明管理并 不重要。正如氧气计划联席负责人尼尔.帕特尔（Neal Pate])所说：‘‘幸 好我们失败了。”

谷歌约有35000名员工、5000位经理、1000位董事和100位副总裁， 就其规模而言，谷歌是一个相对扁平的组织。在其创立初期，该公司试 图宣布这一信念:管理人员完全不重要，后来，公司意识到他们很重要。[在 这种尝试中，并不只有谷歌这样做。自从1929年以来，传奇的创始董事 艾尔弗雷德•巴尔（Alfred Barr)就一直在现代艺术博物馆工作，1947年， 博物馆解除了巴尔的职务，并解释说将会用一个流动的6人执行委员会 取代他。这个计划并不像预期的那样运转良好。出于对博物馆的一种责 任感，巴尔继续留在那里，担任一个次要的角色，而且薪水减少了一半。 博物馆发现，事实上，他们确实需要一位主管。巴尔恢复了职位，执行 委员会昙花一现，巴尔得以续写传奇。]

氧气计划表明，谷歌的大多数经理人做得很好，而且很多因素影响 着员工的幸福感和生产率。但调查也发现，从优秀经理人跳到卓越经理 人同样导致了生产效率和员工幸福感的急剧增加。他们提炼出了优秀经 理人取得成功的8项特质：

1. 一位好教练

2•授权团队，不事无巨细地管理

3. 对团队成员的成功和个人幸福感兴趣，并且重视

4. 富有成效，而且以结果为导向 5•善于沟通，倾听并分享信息

 

6. 提供职业发展方面的帮助

7. 为团队制订清晰的愿景和战略

8. 拥有关键的专业技能，可以为团队提供支持

除第八项外，这些特质分为三类：

•构想愿景和设定目标（4和7)

•重视个人（3和6)

•为团队工作创造抱持性环境（1、2和5)

该研究有些偏颇，因为谷歌花费了大量的时间和资源严格招聘，并 招聘到了他们能招聘到的最优秀的人。该公司每年要收到2000万份简 历。但是，研究结果却不无积极之处，因此，这话值得再次重申：招聘 人时，你就像是一个投资初创企业的风险资本家。团队就是一切。将人 招致公司的那一刻就为可能性设定了上限。新员工对于团队健康的重要 性就像移植器官对于身体健康一样。你想要得到最合适的人，而那些人 也愿意为团队做出最为积极的贡献。这并非是因为你想让每个人都成为 明星，而是因为你想让每个人足够安心和自信，以至于在争取实现更大 成功的过程中，他们不怕被人认为是十足的傻瓜。

第八项特质是拥有专业技能，它让我们想到了专家的角色，对于像

谷歌这种技术驱动型的公司来说，这一点特别重要，它与当导师而不是 当大师的方式有异曲同工之妙。